Алън Акселрод

Алън Акселрод (англ. Alan Axelrod) е американски автор на книги по история, бизнес, мениджмънт и научни постижения. Получава докторска степен по английски през 1979 г. в Университета в Айова (със специалност американска литература и култура на колониална Америка и ранната република). Преподава в различни университети. Написва е десетки популярни книги (някои превърнали се бестселъри) предимно с биографично и хронологично съдържание. На български са излизали: "Патън за лидерството" (изд."Класика&Стил", 2002), "Елизабет I – Главен изпълнителен директор" (изд."Класика&Стил", 2001), "Науката – лесно и бързо" (изд.ЛИК, 2005), "Световната литература" (изд. "Захарий Стоянов", 2005).

Из негови интервюта

В края на 19-ти и началото на 20-ти век е било характерно за момчетата и младите мъже да четат за живота на т.нар. велики хора с цел да извлекат уроци как самите те да станат големи личности, независимо коя област са си избрали. Виждам в тези (мои) книги съживяване на онази традиция чрез "дестилиране" същността на тези идеи и оформянето им в лесно достъпна форма. — в интервю пред Майк Хофман, 1 юни 2004
In the late 1800s and early 1900s, it was very common for boys and young men to read about the lives of the so-called great men for the purpose of extracting lessons in how to be great themselves in whatever field they chose. I see these books as reviving that tradition by distilling ideas to their essence and putting them in a readily digestible form. [1]

Хората могат да кажат, че тези (моите) книги са несериозни, но аз не ги виждам по този начин. Смятам, че имат впечатляващ замисъл, но са в по-нетрадиционна форма. — в интервю пред Майк Хофман, 1 юни 2004
People might say these (my) books are frivolous, but I don't see them that way. I think they're very impressively designed – just in an unconventional format. [2]

Въпрос:  Вие сте много продуктивен, но колко време ви отнема проучването и написването на една книга.?
Отговор:  Ами, около година. Правя проучвания за една книга, докато пиша друга – по този начин успявам да чета, докато пиша. — в интервю пред Франк Р. Шоу, 23 авг. 2007 г.
Question:  As prolific as you are, how long did it take you to research and write this book?
Answer:  Well over a year. I do my research for one book while I write another—that way I get to read as well as write. [3]

Вашингтон беше правилният човек в правилното време – понякога той водеше първи, но понякога просто знаеше кога да яхне гребена на вълната или да застане на режещия ръб на промяната. — в интервю пред Франк Р. Шоу, 23 авг. 2007 г.
Washington was the right man at the right time – sometimes he was the first man, but sometimes he simply knew when to ride the crest of a wave or the leading edge of a trend. [4]

Той (Патън) е бил суров. Войната е сурова. Лидерите трябва да са сурови. Отнасял се е с хората си сурово и е имал много врагове сред колегите и подчинените си, но е постигнал и големи резултати. Наистина е бил арогантен. Но понякога добрият лидер трябва да вземе всичко в свои ръце. … Факт е обаче – и това също е типично, – че нито почитателите на Патън се ограничават в похвалите си, нито критиците му – в критиките си. — из книгата "Патън за лидерството", с.xi
He (Patton) was tough. War is tough. Leaders have to be tough. He drove his army hard, yes, and he made many enemies among colleagues and subordinates, but he also producet results. He was indeed arogant, but sometimes a good leader has to be larger than life. … But the fact is: again typically, Patton's admirers are no more specific in their praise than are his disparagers in their criticism. [5]

Из книгата "Патън за лидерството"

"Патън за лидерството: стратегически уроци за корпоративна война", Алън Акселрод, изд."Класика и Стил" ООД, София, 2002, ISBN 954-9964-21-3
превод: Антония Колева

Първото правило на командването е да действате, сякаш носите отговорност – защото това наистина е така. (с.23)

Ефективният лидер пресъздава магията на великите актьори. Той се разграничава от тези, които ръководи, дори когато се идентифицира с тях (на думи – бел.цит.). (с.26)

…Факт е, че лидерството изисква готовност човек да бъде агресивен. В много редки случаи е необходими действително агресивен подход в работата с хората. През повечето време обаче "тактическата агресивност" е начинът за разрешаване на даден проблем. (с.28)

В бизнеса агресивният лидер създава подходящите условия. (с.28)

Също като Наполеон и Патън, и останалите видни лидери са били наясно, че възможността е опорната точка, от която едни стигат до победа, а други претърпяват загуба. (с.30)

Грешките са или неспособност да се действа, или действия, които предоставят предимство на конкуренцията. Така че ваксината срещу грешки не е предпазливостта, а дързостта. (с.30)

Не бъркайте лидерството със стремежа за популярност. Съсредоточете се върху мисията и върху убеждаването на хората ви да се съсредоточат върху мисията. (с.32)

Лидерът трябва да ръководи отпред, а не отзад. Той трябва да поема рисковете, които кара другите да поемат. Той дава на другите примера, който да следват. (с.33)

В лидерството трябва да се поддържа деликатен баланс между натиск и насърчение. Истинският лидер ръководи. Той обучава. Съветва. Дава пример. Помага и избира. Взема решения. Но каквото и да прави, той не бива просто да командва. (с.34)

Не бъркайте лоялността с приятелството. … Напълно е възможно да харесвате някого, който обаче не е толкова добър в работата си. Това е чудесно. Просто не оставяйте чувствата ви да повлияват на избора ви за лидерство. Оценявайте постиженията… (с.35)

…Не се осланяйте на приятелството си с шефа, за да си осигурите повишение. Шефовете идват и си отиват. Изградете кариерата си върху трайни резултати. (с.37)

Повечето лидери стават лидери, защото са по-различни – и те го знаят. Спорът за това дали лидерите се раждат такива, или се създават, е измислен. Истината е, че някои лидери са създадени, но повечето се създават сами. Как? Те вярват, че са лидери. С две думи: те са примадони. (с.39)

Ако сте главен мениджър, не трябва да се опитвате да превръщате вашите примадони в "обикновени хора". Вие имате достатъчно обикновени хора. Приемете подчинените ви мениджъри като примадони, ако те наистина са такива. Предизвиквайте тяхната самоувереност. Насърчавайте качествата, които ги убеждават, че са по-специални. Подтиквайте ги да бъдат още по-изключителни лидери, творци и изпълнители. (с.39)

Като лидер не винаги можете а си позволите лукса да разкривате всичките си чувства, особено ако те са негативни. … Може би сте чували мнението, че служителите обичат да работят с шеф, който не се страхува да покаже "човешката" си или "уязвима" страна. Не вярвайте на това! Дори служителите, които казват такива неща, всъщност искат да бъдат направлявани от някого, когото смятат за непогрешим, самоуверен, решителен и винаги енергичен. Не се опитвайте да избягвате негативните си чувства, а ги дръжте далеч от подчинените си. (с.40)

Когато ситуацията е трудна и бизнес условията враждебни, вашите подчинени са склонни да мислят, че на вас това не ви пречи и че не страдате колкото тях. … Не трябва да изглеждате така сякаш ви е по-удобно, отколкото на подчинените ви. Ако те си помислят, че се жертват заради вас, лоялността, както и продуктивността, ще намалеят почти веднага, щом се появят проблеми. (с.41)

Действайте като лидер и говорете като лидер. Това не означава всеки път да налагате мнението си, а че вашите послания трябва да бъдат ясни, безпогрешни и винаги отправени убедително. Когато давате инструкции, изреченията ви трябва да бъдат винаги разказни, а не възклицателни или въпросителни. Вие сте не само източник на заповеди за вашата организация, но и главен пример. (с.42)

Помислете върху езика на тялото си. Факт е, че важната информация по-добре се предава, когато човек стои прав. Това важи също и за разговорите по телефона. Следващият път, когато трябва да кажете нещо на истина много важно на клиент, колега, подчинен или шеф, дори по телефона, кажете го прав. (с.43)

Патън е бил актьор и в това няма никакво съмнение. Той вярвал, че голяма част от работата на генерала, е да играе ролята на генерал. И това важи за всеки лидер. Вярно е обаче и това, че действията не означават нищо без постигнати резултати. Не бъркайте показването на лидерство, колкото и да е необходимо, със самото лидерство. Патън никога не е правил тази грешка. (с.45)

Лидерът често пъти трябва да се бори едновременно и с външни, и с вътрешни "врагове". Конкуренцията може да идва от други фирми, но и от други отдели или мениджъри, които не се съобразяват с ограничените ресурси. (с.46)

Каква е разликата между лидера и тези, които прекарват живота си просто да го следват? Допълнителната работа. Напредъкът ще дойде, когато започнете по навик да правите повече, отколкото трябва да направите. (с.48)

Успехът е абсолютно понятие. Наистина, успехът във всеки отделен момент може да бъде измерен като продажби, печалби, разходи, производство и т.н. Но успехът в по-широк смисъл е начин на мислене. Печелившото мислене мотивира успеха и точно то поддържа успеха. (с.55)

Лесно е да разберете кога сте победили. Просто обявете победата си. Също толкова лесно е да разберете кога сте загубили. Предайте се. (с.55)

Приемете, че ще има поражения. Приемете, че ще има загуби. Те са неизбежни. Но защо да оставяте на тях последната дума? Възприемете ги като неравности по пътя към победата. (с.55)

Повечето от нас са възпитавани да бъдат скромни, да избягват преувеличената самооценка. Повечето от нас са научили този урок толкова добре, че са склонни понякога да омаловажават способностите си. Освен това, когато трябва да ръководим хората, ние прехвърляме това подценяване върху тях. Ние също така подценяваме потенциала им. (с.56)

Печелившата позиция е движението и прогресът, а не окопаването и браненето на територия. Окопаването може да ви накара да се почувствате в безопасност, но всъщност вие се превръщате в подвижна мишена. (с.58)

Вървете напред. Бъдете агресивни. … Атакувайте проблема, атакувайте пазара, атакувайте конкуренцията и ще напредвате в положителна посока. Страхът ще изчезне и духът ще се повиши. (с.60)

Ако цената на загубата е висока, цената на това, което ще бъде спечелено, трябва да бъде още по-висока. … Печалбата трябва многократно да превишава риска. (с.64)

Възможностите лесно могат да се пропилеят в очакване на "идеалните" условия. … Предпазливостта може да доведе до пропиляване на възможността, което както във войната, така и в бизнеса, може да има много големи последствия. (с.68-69)

Ако искате да постигнете прогрес, трябва да премахнете всичко, което пречи на прогреса. (с.70)

Когато се атакува истински враг, стратегията на Патън е да го обкръжи: да го задържи с огън отпред, докато по-голяма от силите му (две трети) тръгнат към тилния фланг на врага (уязвимата страна на вражеските сили), за да го обкръжат. Тази тактика може да се приложи не само в сражение. Можете да я използвате, за да се справите с всяка рискована ситуация. Използвайте ресурсите си така, че да контролирате ситуацията и победете проблема, а не се оставяйте проблемът да победи вас. Хванете ситуацията. Обкръжете я. Победете я. (с.71)

Победата и поражението рядко са абсолютни. Има цял спектър степени между тези две крайности. Не бързайте да казвате на сивото черно. (с.73)

Заобиколете се с хора, на чиито знания и оценки можете да се доверите и след това пълноценно ги използвайте. (с.80)

Да се формулира един план и да се следва единствено той, е еднопосочно мислене. За да оцелеете и успеете в многопосочния свят, вие се нуждаете от повече от един план (за всяко едно начинание – бел.цит.). (с.82)

Не се вторачвайте в задачите си така, че пропуснете възможностите по пътя. (с.83)

Вървете напред. Движете се бързо. Но вървете напред и се движете бързо преди всичко с цялата необходима подготовка, която ще осигури ефективен и доходен резултат, а не като напразно полагате усилия, за да удовлетворите ръководството си. (с.85)

Обстоятелствата рядко остават статични за дълго време. Невъзможността да се отговори на промяната или – още по–лошо – невъзможността да се предвиди промяната обикновено струва скъпо, а понякога води до катастрофа. (с.86)

Не правете промени само заради самото правене на промени. Отделете повече време, за да проучите ситуацията. (с.87)

Работата на мениджъра е да мотивира хората, а най-важната част от мотивацията е определянето на целите, задачите и насоките. Не очаквайте сляпо подчинение. … Общувайте. Не говорете само общи приказки. Дайте фактите. Определете мисията. Обяснете защо това е важно. Накарайте всички да го приемат – и не със сляпо подчинение, а с пълно разбиране и съгласие. (с.91)

Не винаги е възможно да се вземат решения, които да се базират върху пълно познаване на всички възможности на дадена ситуация. В такива случаи практиката … е да се предположи най-лошият вариант и да бъдете подготвени за него. Възможно най-подвеждащото предположение се базира на неопределената дума "средно"… (с.92)

Трябва да знаете границите за това, което можете да очаквате от себе си и от подчинените си. Бъдете готови да достигнете до тези граници, но знайте, че … работата над тези граници е неефективна, слаба и дори антипродуктивна или разрушителна. … Никога не се колебайте да изисквате максимума, но знайте, че е безполезно и разрушително да изисквате повече. (с.96)

Патън е изисквал всичко, което неговата армия е можела да даде. Обучавал е офицерите и хората си така, че границите на това, което могат да постигнат, да са по-високи, отколкото те самите могат да си представят, че е възможно. (с.96)

Истината: реалност, факти и честна преценка на ситуацията. Тези неща не винаги се постигат лесно. Често пъти предпочитаме да кажем на хората – наши подчинени, колеги, шефове и клиенти – това, което си мислим, че искат да чуят, и дори това, което те ни казват, че биха искали да чуят. И също като аспирина, например, такова поведение може да доведе само до временно облекчение. Катастрофата обаче може да е продължителна. (с.99)

…Лидерът не може да ръководи дистанционно, скрит в офиса си. Личното присъствие се препоръчва не само с цел сам да видите ситуацията, но и за да бъдете видян от хората, които ръководите. (с.102)

Истината е, че ако искате хората ви да запазят максимална продуктивност, трябва вие да ходите при тях, а не да ги викате да идват при вас. Това ще ви даде възможност да видите как работят подчинените ви. (с.103)

Ефективният мениджър трябва да започва един проект с ясната представа колко време и ресурси да вложи в определен подход към осъществяването му. Той трябва да знае какво да очаква след определено време. Трябва да има определен стандарт, по който да измерва процеса. (с.104)

Провалът е част от бизнеса. Понякога се случва. Най-лоши провали обаче са тези, които приемаме, без да сме проучили всички възможности и алтернативи. Не бързайте да правите заключения. Когато нещо не върви, намесете се лично. (с.107)

Много мениджъри поемат отговорност за очевидно успешни проекти. Времето за вашата намеса не е когато нещата вървят добре, а когато има проблем. Необходими са кураж и характер, за да се поеме отговорност за един губещ проект. За да бъде лидер, човек трябва да притежава и кураж, и характер. (с.107)

Не бъркайте вниманието към детайлите с микромениджмънта. Открийте детайлите, от които зависи голямата картина и след това се уверете, че контролирате тези детайли. (с.111)

Помнете, че трудностите, ограниченията и недостатъците на всяко начинание се отнасят еднакво до всички, които участват в него. Често пъти разликата между победата и загубата се състои в това как човек ще се справи – и дори използва – тези по принцип негативни фактори. (с.113)

Във войната, както и в бизнеса, е много важно да може да се разчита на вас, но никога не бива да бъдете лесно предсказуем. Измисляйте нови неща. Търсете нови решения, дори ако това ви създава известни трудности. (с.117)

Често пъти безсмислената предпазливост ни дава илюзията, че пестим ресурси и намаляваме риска. Но прекалената предпазливост всъщност може да удължи рисковете и да доведе до ненужни загуби. Открийте възможностите и ги използвайте. (с.119)

Не можете съществено да се противопоставите на промяната. Често работата на мениджъра е да ръководи промяната, да води продуктивно организацията си през нея. Това често пъти включва и сблъсък със страховете на членовете на вашата организация. Посрещнете тези страхове, но обяснете, че промяната е даденост и не може да бъде избегната. Нещо повече: тя трябва да бъде използвана с всичките й предимства. (с.123)

…Твърдото следване на план, който вече не отговаря на обстоятелствата, води до катастрофа. (с.124)

Добрият лидер не пренебрегва късмета, шанса и действителността. Но добрият лидер също така не разчита пасивно на тях. (с.125)

Всеки лидер трябва да направи една голяма отстъпка към реалния свят и тя е такава: това е реалният свят. … Направете този основен договор с реалността или реалността ще ви повали на земята. (с.127)

В теорията и в игрите има подходящо време да се решава и да се действа. В реалния свят обаче няма подходящо време. Не можете да контролирате всичко. Понякога трябва да действате с това, което имате. (с.127)

Теоретиците на мениджмънта са професори в бизнес училища, а не мениджъри. Вашата работа е да ръководите, а не да теоретизирате относно перфектните решения. Перфекционизмът излиза твърде скъпо и отнема много време. Ако чакате перфектния план или идеалните обстоятелства, може да изпуснете възможността. (с.128)

Перфекционизмът е статичен. Войната, животът и бизнесът са динамични и следователно неперфектни по дефиниция. Ефективното интелигентно действие не само не изисква перфекционизъм, то е несъвместимо с него. (с.128)

Решението изисква не повече от секунди. Процесът (на подготовка – бел.цит.) преди това отнема толкова време, колкото изисква благоразумието. (с.130)

Най-добрите идеи обикновено имат кратък собствен живот. Множество са обстоятелствата в бизнеса, които създават пречки за прогреса. Действайте толкова бързо, колкото можете. (с.133)

Лидерът трябва да бъде отчасти мечтател, отчасти реалист. Плановете не трябва да тънат в детайли, но накрая трябва да удовлетворят изискванията на детайлите. (с.134)

Плановете са нищо, ако не се изпълняват успешно. (с.135)

Заповедите и задачите са безсмислени, ако не се изпълняват и то правилно и успешно. (с.137)

Няма бизнес, фирма или организация, които да са по-добри от хората, които работят в тях, които изпълняват директивите на мениджмънта. Това е просто – толкова просто, че лесно може да се забрави. Често пъти мениджърите мислят за бизнеса само като за продуктите, които произвеждат. Мислите, че сте в бизнеса с обувки? Помислете отново. Вие сте в бизнеса с хора – в бизнеса с наемане, обучение и управление на хората, които правят обувки. Обувките са вторичен продукт от бизнеса с хората. Продуктът са хората. (с.141)

Много мениджъри обичат сградите, машините и другото оборудване. Тези неща са важни, но те не представляват нищо без хората, които ги използват. Винаги поставяйте хората на първо място. Инвестирайте цялото си време, внимание и други ресурси в изграждането на един силен екип. Това е вашето предимство. (с.143)

Ефективният мениджър използва оборудването, за да служи то на хората и никога не кара хората да служат на оборудването. (с.148)

Трябва да си създадете преки мениджъри, на които да вярвате. Не съдете за хората от екипа си само по способностите им. Вижте и характерите им. (с.150)

…Винаги помнете, че лоялността е и в двете посоки. Ако очаквате лоялност от подчинените си, вие също трябва да сте готови да бъдете винаги до тях. (с.150)

Мениджърите (също) трябва да бъдат лоялни към подчинените си и трябва да са сигурни, че подчинените напълно разбират лоялността им. Никога не пренебрегвайте доверието на подчинените като изкупителна жертва. Никога не експлоатирайте хората си, от които зависите и не им давайте дори слаб намек, че са използвани, мамени или че към тях се е проявявало някакъв друг вид лошо отношение. (с.151)

Противно на мнението на някои мениджъри лоялността не е нещо, което просто се получава от подчинените като данък или такса. Тя наистина е взаимна сделка. Не можете да очаквате лоялност, без да демонстрирате лоялност. (с.153)

В много организации преобладава етика, включваща "нож в гърба". Това разбира се е разрушително и за отделните хора, и за колектива. Вместо това създайте в организацията си чувството, че що се отнася до гърбовете, всеки член от групата е отговорен да пази гърбовете на другите. Създайте лоялност, като говорите за нея и като я демонстрирате. (с.153)

Ефективният мениджър изгражда дисциплина и гордост у служителите си, така че да се [чувства]]т част от организацията на най-високото й ниво. (с.154)

Мениджърът трябва да бъде сигурен, че всички подчинени му мениджъри "пеят в хор". Това не значи да се потушава индивидуалната инициатива, а да се постига съгласие относно общата цел и да се преодоляват всякакви лични недоразумения или разногласия. (с.155)

…Най-добре знае как трябва да се свърши нещо именно човекът, който вече го е свършил. (с.159)

Никой не иска да се провали. Повечето хора искат да свършат добре работата си. Тренирайте и подготвяйте членовете на организацията си и след това максимално използвайте уменията им. (с.164)

Хвалете публично, но критикувайте насаме. (с.166)

Никога не критикувайте подчинен мениджър пред неговите подчинени. (с.166)

Налагайте високи стандарти за външен вид и за спазване на значимите правила – не заради самия външен вид или заради послушанието, а за да се създаде дисциплина и гордост. (с.172)

Бъдете безкомпромисни в сферите, които не допускат компромис… (с.174)

Победата е продукт на вдъхновението, а не на танковете, самолетите и оръжията. (с.176)

Истинският лидер въздейства върху тези, които ръководи. Той не налага командите отвън, а вдъхновява хората си да достигнат до най-дълбоките си резерви. Ефективното лидерство е вдъхновение. (с.177)

Насочете (като мениджъри – бел.цит.) вниманието си към хората, а не върху продуктите, продажбите или каквото и да произвежда организацията ви. За да прави това, което прави, и да създава това, което създава, вашата организация трябва първо да мотивира хората и да ги държи постоянно мотивирани. Това е вашата работа номер едно като мениджър. (с.180)

Добрият лидер никога не се притеснява да насажда гордост в организацията си. Вдигнете високо летвата – по-високо, отколкото си мислите, че е възможно да достигнете наистина – и хората в организацията ви ще се опитат да я достигнат. (с.185)

Убедете подчинените, колегите и шефовете си, че "ние сме най-добрите" и най-добрите от тях ще се опитат да оправдаят преценката ви. (с.185)

Страхът в повечето случаи е страх от неизвестното. Можете да се справите със страха у себе си или у подчинените си като направите всичко възможно да елиминирате неизвестното. (с.186)

Трудните и решаващи ситуации ни правят по-силни и по-добри в това, което правим. Приемете трудностите като възможност за прогрес. (с.186)

Малцина мениджъри отделят време за церемонии – за случаите, когато се определя и затвърждава идентичността на групата. А когато се провеждат церемонии, то това става по един скучен, безинтересен и формален начин. … Възприемайте церемониите като възможност да изтъкнете себе си като лидер. Ако е необходимо създайте подходящи случаи за това. (с.189)

Нито един мениджмънтов инструмент не е по-силен от искрената и лична похвала, направена публично и своевременно. (с.191)

Добрият лидер е щедър на похвали и, също толкова важно, той прави похвалите искрено. Винаги е добра идея да изброите и представите постиженията на вашата организация. Направете го, като кажете на членовете на организацията ви какво точно са постигнали те. Подкрепете тази информация с факти: истинските цифри винаги са най-ефективни. (с.192)

Използвайте всяка възможност за убедителна похвала. Целта на похвалата е да насърчи продължителната добра работа, като в същото време летвата се вдига малко по-високо. Винаги приключвайте поздравленията и похвалите си с поглед в бъдещето. (с.193)

За лидера е важно да покаже, че се гордее със своята организация и да убеди членовете й да споделят гордостта му. (с.202)

Предприемайте решителни действия с максимални усилия. Половинчатите мерки дават предимство на конкуренцията ви. (с.203)

…Вашите най-добри клиенти са тези, които имате в момента. (с.203)

Много – може би повечето – грешки на мениджмънта са грешки в комуникацията. (с.204)

Всеки преуспял лидер знае преди всичко какво точно прави. Знае каква е целта или целите му. Той насочва всички усилия към постигането на тези цели и не позволява на себе си или на хората, които ръководи, да се разсейват от вторични продукти и по странични сфери. (с.207)

Избирайте битките си. След като изберете битката, я спечелете. Но първо я изберете. Агресивният дух на лидерството е важен, но безцелната агресия е повече от безполезна. (с.208)

Давайте всички ваши важни заповеди или насоки по възможност лично. Особено в ерата на електронните комуникации. (с.214)

За да бъде една информация полезна, тя трябва да бъде получена на време – за да може да се използва. (с.216)

Да се крещи не винаги е най-добрият начин да се предаде спешно едно послание. Снижете гласа си и накарайте хората да се напрягат, за да ви чуят. Тогава те ще се съсредоточат върху всяка ваша дума. Направете пауза преди критичната точка и те ще очакват с интерес всяка ваша дума. (с.217)

Лидерът трябва да се идентифицира с тези, които ръководи. Той трябва буквално да говори езика им. (с.219)

Като мениджър една от най-важните ви задачи е да вдъхновявате. Всяка професия, всяка дейност включва думи, дела и дейности, които вдъхновяват за по-добри постижения. Поставете си за задача да откриете точно кои думи, дела и дейности ще вдъхновят хората, които ръководите. (с.223)

Максимална продуктивност не означава да се работи постоянно или да се работи до изтощение. Максимална продуктивност означава да се работи икономично. Това означава да се управлява времето и ресурсите ефективно. Трябва да знаете кога да се движите напред и кога да почивате и ада се подготвяте за работа. Не може да разпилявате ценните човешки ресурси просо за да създавате впечатлението за постоянна продуктивност. (с.229)

Някои лидери полагат целенасочени усилия да наложат личния си стил върху организацията, а други – не. НО истината е, че личността на лидера много силно прониква и влияе върху цялата организация, независимо дали този ефект е предварително очакван или не. (с.232)

Ефективният лидер не се задоволява с това само да се справя ефективно в ситуациите, в които попада. Той създава – изобретява, измисля – ситуации, отговарящи на силите му и на силите на организацията, която ръководи. Това е основата на проактивния мениджмънт: да се създават обстоятелства, а не просто да се работи според тях. (с.234)

Хората трябва да разберат, че индивидуалните действия са важни, но екипната работа изисква подчинение на егото пред общите цели… (с.236)

Човек се развива само като напряга силите си. Ако изтласквате границите, вие определяте нови граници. А след това трябва да изтласкате и тези. Ние сме способни да направим и постигнем повече, отколкото вярваме, че е възможно да постигнем. (с.240)

Бизнесът може да бъде крайно злопаметен. Грешката може да не води до гибел, както е във войната, но може да доведе до големи загуби на пари, време, възможности и други ресурси. (с.247)

Не можете да се научите да избягвате страха, но можете да се научите да разбирате кога има опасност да действате сляпо съгласно него. (с.249)

Креативното поемане на риск е важно за всяко начинание, което си заслужава да бъде спечелено. (с.250)

Безсмислените рискове разбира се са разрушителни, но може би по-опасна е безсмислената предпазливост, която води до бездействие и неспособност да се използва възможността. (с.250)

Всеки човек има своите провали. Но това не означава, че трябва да се възприемате като провалил се. Провалът е свързан с дадена ситуация, определено време и място. Ако не го оставите да ви унищожи, провалът може да бъде и възможност – за обучение, за възстановяване, за оформяне и демонстрация на характера. (с.253)

Никой генерал не очаква да спечели всяка една битка. Всички се учат да приемат загубите си, да се поучат от тях, ако е възможно, и да продължат напред. (с.253)

Залозите за смелостта без съмнение са високи, защото цената на неуспеха е голяма. Въпреки това цената на пренебрегването на смелостта е също много висока: дълго безрезултатно предаване на посредствеността. (с.257)

Един много ефективен начин да наложите лидерството си е като председателствате церемонии и чествания. Създавайте от време на време специални събития и винаги поздравявайте подчинените и колегите си на важни празници. (с.261)