Майкъл Абрашоф

От Уикицитат
Направо към навигацията Направо към търсенето

„Трябва да се самообучаваш за лидер и не можеш да си позволиш да чакаш до момента, в който те повишат, за да започнеш. Учи се да мислиш като шефа си, докато все още си индивидуален член на екипа. Така, когато дойде твоят ред да ръководиш, ще бъдеш готов да влезеш направо в играта със собствен план.“

„Общото между всички истински лидери е предизвикталеството да извлекат максимума от своя екип. Успехът в тази задача зависи от три променливи – потребностите на лидера, атмосферата в организацията и възможностите за развитие на служителите.“

„Голямата тайна на управлението на кораб или на организация е да поставите ясно обща цел, която вдъхновява разнообразна група от хора да работят здраво заедно. Това получиха моите моряци – цел, която трансформира техните животи и направи Benfold (кораба) едно съчетание между елитно училище, духовно пространство, печеливш футболен отбор и най-вече – най-добрият кораб в американския флот.“

„Ръководех с идеята, че винаги има по-добър начин за извършване на процедурите. С идеята, че противно на традицията, прозренията на екипажа може да са по-качествени дори от тези на капитана. Следователно, прекарахме няколко месеца в анализи на всеки процес на кораба.“

„Организациите трябва да поощряват професионалистите, които рискуват, дори и те да се провалят понякога. Бъдете ясни и категорични, че повишенията и славата се заслужават от иноваторите. А не от служителите, които козируват в страх от полемики и избягват опитите да подобрят каквото и да е в компанията.“

„Когато поех управлението на Benfold, осъзнах, че никой, дори аз самият, не е способен да вземе всички решения за кораба. Трябваше да тренирам хората си да да мислят и отсъждат самостоятелно. Овластяването на екипа означава да поставиш рамките, в които да може да оперира сам и да му дадеш свободата да го прави.“

“Единствено ръководителят на бойните системи, лейтенант Кевин Хил, бе доказано опитен кадър в процедурата за зареждане с гориво в открити води. Въпреки че той се справяше безупречно с нея, нито един кораб или организация не може да разчита на един-единствен човек за критично важните процедури. Това би направило кораба заложник на един професионалист, който би могъл да се нарани или да се разболее, и да ви причини страхотни проблеми. В днешните дни, когато бизнесът непрекъснато съкращава разходи, много организации запазват само една възможност за справяне с критични ситуации. Следователно, не си оставят място за грешки. Аз виждах тази практика като рецепта за катастрофа в бъдеще. Моята цел беше всеки екип да е обучен за работа в критичните зони, извън своята сфера на експертиза.“

„Когато не получавах очакваните резултати от екипажа си, преглъщах емоцията и се отдавах на самоанализ, за да разбера дали съм бил част от проблема. Задавах си три въпроса: Правилно ли артикулирах целите? Дадох ли на хората достатъчно време и ресурси, за да изпълнят задачата? Осигурих ли им достатъчно обучение и подготовка? Установих, че в 90 % от случаите аз съм бил поне толкова отговорен, колкото и членовете на екипа.“

„Ключът към успешното оценяване е дали вашите служители ще бъдат изненадани, когато получат оценките си. Ако са изненадани, очевидно не сте се справили добре нито в залагането на очакванията към тях, нито в даването на обратна връзка през цялата година. Ако коментирате с тях очакванията към работата им и им давате обратна връзка периодично, ще минимизирате, или дори елиминирате тяхната изненада при резултатите от процеса на оценка.“

„По време на битка нашите първосигнални реакции могат да бъдат определящи за успеха или провала на една мисия – границата между живота и смъртта. Трябва да умеем да прилагаме това, което сме научили от чуждите успехи и грешки към нашите предизвикателства. Ако тренираш за най-тежките възможни сценарии, най-вероятно ще бъдеш много по-добре подготвен за всичко неочаквано на терен.“